——记金山软件CEO张洪江

三年前，时任微软亚太研发集团C T O、微软亚洲工程院院长的张宏江还坐在西格玛微软大厦办公室里，苦苦思索着微软在中国的破局之道。经朋友介绍，他见到了投资已做得风生水起的雷军，想听听他的见解。只是两人谁也没想到，这竟为张宏江缘定金山埋下了伏笔。

助力金山向互联网企业转型

2011年，张宏江出任金山软件CEO时，这位IT老兵面对的是一个“老”金山：WPS的年纪比微软的Office办公软件还大，更要命的是，两年前的金山软件有些暮气沉沉，公司内部士气低落。

张宏江选择了静观。三个月下来，他发现金山的底子其实不错，除了安全业务有些风险外，传统的办公软件、游戏业务都很扎实。另外，公司的转型方向在雷军的带领下已基本确定，即实行“子公司化”，除金山软件集团外，将网络游戏、办公软件、互联网安全三大业务分拆成3家子公司，并逐步通过MBO（管理层收购）激发管理团队的积极性。而最根本的战略方向是“向互联网企业转型”。

一家高龄软件企业拥抱互联网，谈何容易。张宏江到金山后，与雷军一道提出了“重创业”、“再出发”、“再上路”等一系列口号，誓将这家传统的软件公司改造成一家奉行雷军“互联网七字诀”（专注、极致、口碑、快）的互联网企业。“如果我们行动不快，这个窗口就要关上了。”张宏江很有紧迫感。2012年，金山成立新的子公司金山云，张宏江亲自挂帅金山云CEO，迈出转战互联网的重要一步，“3+1”的业务集群结构就此成型。此外，金山在手机网络游戏、移动互联网办公等方面也不断增加投入。

扭转企业文化推进企业战略

事实上，执掌金山CEO的帅印，意味着张宏江要从熟悉的研发管理，转为掌管上下一切事务。张宏江回忆，那时许多员工认为金山软件集团像个“衙门”，人浮于事。没过多久，他就在扭转企业文化、推进企业战略方面展现了强硬的执行力。

他语速很快，喜欢直截了当，甚至常常让人下不来台。遇到战略执行拖延的状况，他会不厌其烦地催促提醒，对于某些关键业绩指标，他要求不折不扣。难以适应的人选择了离开，但更多人渐渐感到，“张宏江这人确实像是来做事儿的”。

那段时间，张宏江提出在金山“要服务，不要‘衙门’”： 在金山做出子公司化的决定之后，子公司被赋予更大的自主权。比如，子公司打广告原来都要通过集团，但现在集团将原有的广告费审批决策权下放到了子公司。张宏江在集团宣扬“服务”理念：“整个集团平台就是一个服务部门，不是衙门，如果你不能给子公司提供有价值的服务，那就没有存在的必要。”

当然，在集团平台逐渐摒弃命令式的管理方式后，“包产到户”后的子公司难免有些各行其是。张宏江与管理层一起设计出子公司自下而上提升KPI（关键业绩指标）的机制。他还喜欢在公司战略会等开放讨论的场合及和各子公司核心人员非正式的交流中倾听和观察。慢慢地，他发现真实数据和大伙儿的想法了。

放弃“金色降落伞” 始终相信金山

张宏江坦陈，刚到金山时开始几个月真的很辛苦，“那种辛苦不是体力上的，而是精神上的。”尽管这两年金山的业绩非常好，但“金山其实还没有度过生存关。金山有几款大游戏很赚钱，仍然可以活得很安稳，但是我们认为未来的机会在手游；在安全方面，金山面临着残酷的市场竞争；而WPS如果不尽快占领移动互联网，甚至进入慢一点的话，就会被微软或其它竞争对手替代。

尽管如此，大家也相信张宏江还将一直伴随金山坚定的走下去，因为他放弃了“金色降落伞”。众所周知，在美国IT界CEO的平均职业寿命是18个月，并且CEO加入新的公司之前可以先谈“金色的降落伞”——如果公司业绩不好的话，会给CEO一些补偿。张宏江在金山已经超过了18个月，但没有要“金色的降落伞”。因为他的终极目标是看到金山在互联网领域变成一流的公司，不光是规模，还有在产业的影响力方面。